J公司HRBP管理模式優化探討

論文價格:150元/篇 論文用途:碩士畢業論文 Master Thesis 編輯:vicky 點擊次數:
論文字數:34455 論文編號:sb2021082722005437097 日期:2021-09-04 來源:碩博論文網
本文參考了大量的參考文獻,發現關于 HRBP 管理模式的優化研究正處于研究初期,加上筆者本人自身理論基礎的薄弱,研究深度受限。筆者從 J 公司HRBP 管理模式展開研究,由于 J 公司 HRBP 管理模式運行不到兩年,尚處于初期也是出現問題最多的時期,因此對 HRBP 滿意度進行調查,根據調查得到的數據進行分析并結合公司實際情況進行深入的研究,主要針對出現的問題,問題產生的原因,根據實際調查結果提出優化的對策。

第一章 緒論

第一節 研究背景
在上世紀七十年代的時候,我國提出了改革開放政策。經過 40 年的發展,我國市場經濟得到了較大程度的提升,在一定程度上促進了社會生產力的解放,同時國民經濟開始快速增長。隨著時代的變遷,現代企業在當前宏觀發展的大背景下越來越挑戰性、競爭性和復雜性。公司的發展不僅取決于公司的強大資本和公司特定部門的出色業務水平,還取決于人才的重要性。近年來,許多公司逐漸意識到,他們在市場經濟中的核心競爭力是技術和人才。越來越多的大公司認識到,人力資源已成為其競爭力的重要組成部分,而不僅僅是作為一個業務部門而存在。人力資源轉型后,不僅促進了發展中公司的壯大,同時對業務水平迅速提高起到了無比重要的作用。
隨著中國經濟的不斷發展,中小企業在國家的建設中發揮著越來越重要的作用,已經成為了各個國家的重要經濟組成,有更加廣闊的社會經濟基礎。據統計,美國中小企業占美國企業總數的 90%,超過 2500 萬。這些中小型企業在美國提供了超過 50%的工作崗位。截至 2018 年底,我國工商登記的注冊市場主體達到 1,1020 萬戶,其中企業就占據了三分之一,個體工商戶數量更是接近三分之二。根據《 2018 年國家統計年鑒》顯示,截至 2017 年底,國內工業總利潤為 7.4 萬億元,在這其中,規模以上的中小企業獲得的總利潤更是占據了規模以上工業企業總利潤的一半以上,總利潤額度高于 4 萬億元。全國規模以上工業企業有 37.27 萬戶,其中中小型企業有 36.35 萬戶,占規模以上工業企業數的97.5%。在就業方面,中小企業是主要的就業渠道,為人們提供了 80%以上的城市工作崗位。故而,中小企業無論是在發展中國家還是發達國家都有著十分重要的地位。
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第二節 研究目的及意義
一、研究目的
本文主要借助于對各種人力資源管理和國內外人力資源管理的文獻研究以及對 J 公司的人力資源案例的研究,優化 J 公司的 HRBP 管理模式,提出可以采取的優化對策。通過本文的研究,可以為當前正處于轉型期的中小企業的人力資源問題提供借鑒參考,降低人力資源管理的風險,為提高人力資源管理的有效性奠定基礎,以此來促進互聯網+時代中國中小企業發展的人力資源管理模式不斷完善。因此,在互聯網+時代促進中國中小企業發展的人力資源管理模式正在不斷完善。
二、研究意義
(一)理論意義
HRBP 理論在國外很多大型企業已經取得了非常顯著的成效,盡管我國的企業也逐漸認識到這點,而且也在自己企業的管理中運用了這個理論,不過因為理解不到位,操作不當,不能適應本企業的現況,無法在企業的管理過程中起到真正的作用。本文對 J 公司的人力資源管理模式展開研究,同時在 J 公司已經實施 HRBP 管理模式的基礎上,對其存在的問題進行分析,從而提出相應的優化對策,在這期間,可以對人力資源管理模式的一些相關理論進行不斷的拓展補充。
(二)現實意義
本文以 J 公司作為研究對象,借助于對人力資源管理模式的研究,設計出更優化的組織結構來支撐公司的持續發展,研究怎樣才能讓人力資源可以在公司發展中發揮更大的作用。借助于以上研究,對 J 公司 HRBP 管理模式進行優化。J 公司借助于對人力資源模式的優化,可以提高自身的市場競爭力,而且可以為其他同行公司提供經驗和借鑒,促進共同發展。
圖 1.1 技術路線
圖 1.1 技術路線
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第二章 主要概念及理論基礎

第一節 主要概念
一、人力資源管理
人力資源主要指的是具備勞動能力的人口總和,并且人力資源的不斷發展可以促進社會經濟的不斷發展。“人力資源”一詞由彼得·德魯克(Peter Drucker)于 1954 年提出,在他看來,人力資源與其他資源相比,具有不同的判斷,協調,整合和想象力。
人力資源具有“人性面”,這反映了人力資源的唯一特殊優勢,同時這也是與其他資源的重要區別。“人性面”是人區別于動物的社會和道德觀念。在為一個人安排工作時,主要考慮工作的設計和布置是否適合這個人的特征。人力資源管理是一個涵蓋管理,社會學,經濟學,心理學和其他學科的綜合學科,并且是現代業務管理系統中非常重要的一部分。根據加里·戴斯勒(Gary Desler)的定義,“人事管理是一個員工獲取,培訓,進行評估員工和向員工付款的過程,但它也關注諸如勞資關系,健康與公平等問題。”此過程包括人才戰略開發,員工招聘與選擇,員工培訓與發展,員工薪酬管理,工作績效管理以及員工職業管理等方面。整體來說,人力資源管理借助于先進的管理方法促使企業的發展目標得以實現。
(一)人力資源管理的內容
(1)人力資源規劃:根據企業制定的策略,對人力資源進行規劃,這包含以下幾個方面的內容:分析企業目前的人力資源現狀,預估未來企業人員的供需平衡,借助于規劃來有序的開展企業的人力資源工作,為企業戰略的實現提供保障。
(2)招聘與配置:根據企業的年度招聘計劃和企業的崗位需要,在招聘過程中,我們為公司選擇合適的人,并根據每個人的專業知識分配適當的職位,讓他們在自己擅長的領域為公司提供最有效的服務。
(3)培訓與開發:根據制定的年度培訓計劃,利用培訓的方式讓企業員工可以不斷提高自身的專業知識和技能。若是想提高企業競爭力,保證企業高效運作,并且不斷壯大人才隊伍,其前提是必須提高員工的整體素質和水平。
(4)績效管理:績效是一個企業在某一階段,對所有員工的工作表現進行的一個真實客觀有效的評價。績效管理人員必須首先制定年度績效計劃并進行相應的評估,借助于考核評價結果對員工進行輔導,建議類似的解決方案以幫助的員工成長,這個過程就是績效管理。績效管理的目的是確保每個人都能做好自己的工作,以實現公司的績效目標,促使企業戰略得以達成。
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第二節 理論基礎
一、三支柱理論
美國的 Dave Ulrich 教授在 1997 年第一次提出了 HRBP 的概念。DavidUlrich把傳統的人力資源部門劃分為人力資源業務合作伙伴(HRBP),人力資源專家中心(HRCOE)和人力資源共享服務中心( HRSSC)。它們共同構成了具有人力資源三大支柱的模型。那就是“三大支柱”。
HRBP 是三大支柱的核心。借助于三支柱模型,人力資源可以充當戰略合作伙伴,變革推動者,員工申請者和職能專家的角色,并完成戰略角色的轉變以實現業務部門的價值創造。圖 2.1 顯示了 Dave Ulrich 教授的三支柱模型。
圖 2.1 1997 年 Dave Ulrich 三柱模型
圖 2.1 1997 年 Dave Ulrich 三柱模型
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第三章 J 公司 HRBP 管理模式運行現狀分析........................22
第一節 J 公司介紹................................. 22
一、J 公司概況...............................22
二、J 公司初始人力資源管理現狀分析........................ 24
第四章 J 公司 HRBP 管理模式存在的問題及原因分析.......................35
第一節 J 公司 HRBP 管理模式存在的問題分析............................. 35
一、HRBP 角色定位不清..............................35
二、HRBP 綜合能力不足................................36
第五章 J 公司 HRBP 管理模式的優化對策與保障措施.......................42
第一節 J 公司 HRBP 管理模式的優化對策............................. 42
一、角色重新定位,提升自我認知.............................42
二、提升崗位素質,加強專業能力..............................45

第五章 J 公司 HRBP 管理模式的優化對策與保障措施

第一節 J 公司 HRBP 管理模式的優化對策
對 HRBP 模式展開研究,可以發現,這種人力資源管理模式是一個在循環中逐步發展的模式,其主要功能是幫助人力資源部門與業務生產部門能夠進行有效的溝通,相當于一個溝通平臺,主要的核心工作內容是可以為相關的業務經理等人員提供專業的人力資源問題咨詢服務等,同時幫助人力資源部門從業者在相應的業務部門內開展人力資源的相關工作。
在完成以上工作流程之后,將相關業務部的需求以及疑問反饋給 HRCOE,對業務部門中等關系維持以及管理時刻進行重點關注。在接受到反饋之后,HRSSC 就需要制定一定的管理制度,這時候需要 HRCOE 提供相應的專業知識支持,同時,HRCOE 需要對政策的流程優化過程進行重點關注。對于 HRSSC來說,完成較為復雜處的事務性工作使其主要工作,對人力資源政策進行執行,重點提升事務的執行速度。對于人力資源工作來說,三個中心對各自負責的工作進行認真處理,然后在自己的工作范圍內展開專業的技術工作。在這里面,如果要對 HRBP 進行優化的話,其主要依據是企業的業務部門的發展規劃,優化的結果是使企業可以得到規模化發展,同時使企業在人力資源的發展過程中減少一定的成本投入。
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第六 結論與展望

第一節 研究結論
在本文中,以 J 公司的 HRBP 管理模式為研究對象,診斷和分析了 J 公司現有的人力資源管理模式,根據分析發現人力資源管理模式中存在的問題,最后結合產生原因進行 HRBP 管理模式的優化和改進,并提出具體的優化對策。在此基礎上總結出以下幾點結論:
(1)J 公司 HRBP 管理模式存在的問題有:HRBP 角色定位不清、HRBP綜合能力不足、信任危機問題突出;
(2)J 公司 HRBP 管理模式存在問題的成因:崗位職能不明,自我認知欠缺、HRBP 專業化有待提高、團隊支持力度不足;
(3)J 公司 HRBP 管理模式的優化對策:角色重新定位,提升自我認知、提升崗位素質,加強專業能力、加強 HRBP 跨組織團隊建設。
與此同時,在 HRBP 管理模式優化對策推進過程中需要注意:
(1)政策支持及廣泛認可
HRBP 管理系統是一個新的新概念。大多數人最初并不了解角色的位置,實施的方向以及工作的內容。對于業務團隊,BP 人員很容易被視為分配給業務團隊的公司的“眼睛”,以為他們正在監視業務團隊人員的工作,并且發生了這種心理狀況。HRBP 在開展業務方面面臨許多障礙,與管理相比,HRBP 管理模式是一種新型的改革模式。企業領導者通常不認識 HRBP 角色的價值,這導致HRBP 在工作過程中缺乏團隊支持,并增加了工作過程的實施困難。故而,在進行優化之前,必須讓企業領導者對 HRBP 的系統價值和作用有著充分的認知,使 HRBP 的重要作用深入管理者的內心,這樣可以為 HRBP 開展工作奠定基礎。
參考文獻(略)

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