F公司中層管理人員勝任力模型開發與推廣思考

論文價格:150元/篇 論文用途:在職碩士畢業論文 On-the-job master's thesis 編輯:vicky 點擊次數:
論文字數:34485 論文編號:sb2021071310054036336 日期:2021-08-06 來源:碩博論文網
筆者針對加工區制造部門現有中層管理人員的人才隊伍無法滿足公司需要問題,利用勝任力模型理論及績效數據對現有管理人員進行勝任力分析,通過人員及崗位量化數據,剖析人才選拔中存在的問題及成因,依據勝任力模型的開發思路開發出崗位勝任力模型、關鍵勝任力指標,量化分析企業的人員狀況并結合績效的量化數據,對現有中層管理者進行人才的梯隊分析,為 F 公司的制造高階主管人力運用提供決策依據。

1 緒論

1.1 選題背景與研究意義
1.1.1 選題背景
在互聯網、大數據、人工智能等技術革命到來的時代,經濟全球化進程加快,中國經濟發展完成了重要的轉型升級,來自國內外的資本使企業之間的競爭愈加激烈。經濟全球化趨勢的加強,企業科學管理能力和競爭形勢的提升,使企業逐漸意識到競爭中人才才是唯一的制高點。
人力資源是企業最寶貴的資源之一,其具有活躍、創造性、價值度等多種特點,它可以盤活組織的所有固態化資源,進行整合和排列盤活[1]。企業持續發展的前提就是人力資源的開發和拓展,必須進行良好的策略性開發,運用現代科學方法,對人員進行科學評價,進而延伸至培訓、管理和協調部分,實現人力資源效益的最大化,并建立配套的激勵管理機制,激發員工的工作積極性,使其發揮主觀能動性,最大限度地發揮其才能,確保組織完成規劃任務[2]。從此可以看出,人力資源工作最重要的部分之一就是解決人才的評價和任用問題。
中國已經開放三十多年了,在過去十年中,電子行業不斷壯大。代工企業的業務實力也不斷發展壯大,根據業務的類型主要分為歐洲和美國的外商投資企業,以及臺資企業和民營企業[3]。F 公司是全球范圍內規模達到最大且具有影響深遠社會文化影響力的電子代工公司。隨著企業不斷地發展,2005 年以后,公司不斷擴大與對手之間的差距,成為代工行業的龍頭企業。
F 公司逐漸成為集團內部最重要的制造研發基地之一,每年創造的營收占全集團整體營收的 50%以上。近幾年來,高速的業務發展掩蓋了人力資源的粗放型管理方式,因人設崗,能級不匹配,人員冗雜的情況較為普遍,對公司形成較大的經營壓力。自 2008年金融危機以來,整個電子代工市場并沒有很大的發展,甚至可以預見的是,F 公司要想保證持續增長,占據更多市場份額,拉大與競爭對手的差距,同時確保固有的利潤率,保持全球電子代工領域最具競爭力的行業地位,在激烈的市場競爭中贏得主動權,除了繼續加大對新產品、新技術的持續性投入,還必須解決企業內部粗放型的人才管理策略問題,解決中層管理人員勝任力問題,提升管理效能。
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1.2 國內外研究綜述
隨著行業形勢的不斷變化,制造行業的市場競爭的態勢更加劇烈復雜。如何在企業內部人力資源現狀不做較大改動的前提下解決人才選拔問題,一直是人力資源持續關注的話題。對此,很多研究學者從不同的視角提出了不同的認識和看法,現結合國內外研究之現狀,相關文獻綜述如下:
1.2.1 國外研究綜述
美國著名學者大衛.麥克里蘭(David Mccleland,1973)在論述文章中發表觀點說明,企業高層管理者的智力水平和績效水平兩者之間并無有效聯系,而且其智力水平無法影響到實際工作表現[7]。基于該結果,麥克博顧問公司的勝任力理論獲得業界的肯定,另外,學術界的大批研究人員也紛紛開啟了對于勝任力因素的學術研究。
在此后的研究中,有關學者開始嘗試對研究對象管理者進行細致的切分,1999 年艾格布(Egbu,1999)的研究使用問卷調查法、結構化面試等方法將管理者的層級劃分的更為細致。其研究成果為管理者勝任能力具體表現為決策、溝通、激勵、安全、管理、健康六種勝任力特征[8]。
隨著研究的進一步深入,業界對于勝任力的理論愈加精細。定位管理者分類中的中層管理者的研究論文也層出不窮,專業度愈加深刻。
馬克思.盧阿諾.馬約羅爾(Marcos Ruano Mayoral.2007)在勝任力的研究中導入了 HR-XML 標準,該方法說明管理者的勝任能力評定方式為工作績效考評,但其作業建立在客觀的數據分析之上[9]。
結合以上理論,國外的學術研究成果初始階段為勝任力的研究描述和內涵確定,中期階段研究方向細化為勝任力的多重影響因子,落腳點為勝任力定量測評的依據和方法。現階段,研究學者的重點轉移到了影響勝任能力的前后環節。初始階段,現有的研究方向多未收到學者重視,現階段外在環境影響能力引起研究者的興趣,如果研究進一步深入,學術成果會愈加豐碩。
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2 相關概念與理論基礎

2.1 相關概念
2.1.1 勝任力內涵
國內外勝任力研究權威定義如表 2-1 所示。
表 2-1 國內外學者對勝任力代表性定義
表 2-1 國內外學者對勝任力代表性定義
如果站在一個比較全面的角度,以上關于勝任力的定義各不相同,但以下是勝任力均應具備的表現特征:
(1)員工崗位的要求與勝任力之間存在著密切的聯系,這就是很大程度上說它在很大程度上工作環境、工作條件以及崗位特征也會對其產生非常大的影響。對于一個崗位來說,某種對其本身非常關鍵的技能在其他崗位上可能并沒有太大作用,甚至會產生反作用,工作崗位的長足的技能在某一工作崗位上非常重要的知識技能,但在另外一個工作并不是進步和發展。
(2)在任何工作崗位上,員工的績效也與勝任力有重要聯系。從某種角度來說,勝任力甚至能夠對未來的工作進行預測。
(3)如果要對企業中優秀和一般員工進行劃分,我們同樣可以用到勝任力這一概念。通過勝任力的分析,我們可以發現在企業中優秀員工和一般員工確實存在很大差異,尤其是在分析問題和解決問題的過程中。因此,勝任力也是企業進行員工招聘錄用和判定員工是否有晉升資格的重要依據。
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2.2 相關理論
2.2.1 人崗匹配原理
人崗匹配,又稱“能崗匹配”,是企業人力資源管理下,其員工的個人能力或水平能夠與其所在的崗位相適應的狀態。這就是說,企業要給予不同的員工適合他們的崗位。在企業中,要想實現人崗匹配,就要在合適的崗位上發現合適的員工。在人崗匹配中存在兩層內涵:第一是員工能夠適應該崗位的需求;第二是說員工在該崗位上工作的過程中能夠給企業帶來最優的效益和最大化的價值,同時員工在工作過程中也能最大地帶來個人價值的獲得,實現個人最舒適的狀態和最大的績效成績。
而所謂人力資源配置指的是在企業的發展過程中,公司通過一系列的招聘、錄用、培訓、考察等多個步驟,將適應不同崗位的員工安排在合適的崗位上,從而實現企業資源的合理配置和最好應用。人崗匹配是在眾多不同的員工分配方案中選擇出的最優方案,在這一過程中,合理的人崗匹配能夠極大程度地提高企業的資源了利用效率,最終達到員工和公司效益最大化的結果。實現企業的效益最大化是人崗匹配的最終目的。企業的人崗匹配應當遵循以下七項原理:
(1)要素有用原理
要素有用原理是指組織中不存在無用的要素,若存在無用要素,只可能是該要素被用錯了方式或方向[7]。而同位異構理論是實現要素有效有用的前提條件。運用要素的前置條件是能夠充分明確要素的使用價值及其有用性。此外從人崗匹配角度來看,要素使用原則也能夠理解為:第一,招聘員工到合適的崗位上需要相應的內部和外部環境,即企業管理者的技術水平和企業自身的發展規劃;其次,由于企業招聘到的員工存在不同程度的各方面差異,且每個人都可能存在雙重身份,因此在對員工進行考察的時候,要盡可能地考察到員工的各個方面,使考察結果更加合理全面。在企業招聘員工的過程中,要同時看到他的優勢,也要看他的缺點,以便發揮其優勢,彌補他的短板,使他能學習別人的長處,發揮其學習到的能力;第三,在對員工的考察和評價中,要同時兼顧其所表現出來的隱性因素和顯性因素的結合,既要看到其顯性的一面,也要看到其在崗位上不易察覺的隱性的一面,最終形成一種客觀公正的員工考核評價體系。
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3 F 公司中層管理者勝任力問題分析 .................... 19
3.1 F 公司基本情況.......................... 19
3.2 制造總處組織架構............................. 19
4 F 公司中層管理人員勝任力模型開發 ............................. 27
4.1 勝任力模型的必要性分析........................ 27
4.2 模型構建基礎.................................. 28
5 F 公司中層管理人員勝任力模型的應用 ....................... 41
5.1 中層管理人員勝任力測量實施................................ 41
5.1.1 勝任力評價的量化運用方法............................ 41
5.1.2 績效評價的量化運用方法.............................. 42

5 F 公司中層管理人員勝任力模型的應用

5.1 中層管理人員勝任力測量實施
將建構好并經過檢驗的勝任力模型應用于實踐是本文研究的重要問題,任何組織只有經過了實實在在的實踐檢驗,才能更好地將理論運用于實際操作。而實際操作過程中形成的獨特優勢就是企業將理論應用于實踐的最好注腳。
5.1.1 勝任力評價的量化運用方法
依據測評元素出發,從事務管理、自我管理、團隊管理的三個維度出發,管理者的勝任力評價得分,由員工本人,同級同事 2 人,上級 1 人,下級 1 人分別填寫。計算權重為員工本人 10%,同事占比 30%,上級占比 50%,下級占比 10%,綜合匯總得分,然后看其得分分值的排名情況。
本次測評實施范圍為加工區制造部門策略制造一處及制造二處中層管理人員,共計507 人,其勝任力評價分值見表 5-1
表 5-1 加工區制造部門中層管理勝任力分值分布
表 5-1 加工區制造部門中層管理勝任力分值分布
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6 結論與討論

6.1 結論
本文以 F 公司加工區制造部門中層管理者作為研究對象,通過人員及崗位數據,剖析其學歷結構、年齡結構等數據問題,并通過訪談法得出該群體的勝任力問題,具體表現為管理能力弱、管理理念落后、不具備變革管理能力、無法幫助 F 公司實現戰略轉型等勝任力不達標問題。
針對加工區制造部門現有中層管理人員的人才隊伍無法滿足公司需要問題,利用勝任力模型理論及績效數據對現有管理人員進行勝任力分析,通過人員及崗位量化數據,剖析人才選拔中存在的問題及成因,依據勝任力模型的開發思路開發出崗位勝任力模型、關鍵勝任力指標,量化分析企業的人員狀況并結合績效的量化數據,對現有中層管理者進行人才的梯隊分析,為 F 公司的制造高階主管人力運用提供決策依據。
同時基于數據和實證分析結果得出的廠部中層管理者勝任程度,為人員的招聘配置、績效考核、薪酬分配等人力資源管理模塊提供了量化的數據支持,為相關人群的培訓開發、考核任用和崗位調整提供了依據;也能幫助制造行業的領導者了解勝任能力,提供對于中層管理者的管理工具,為企業的進一步發展提供幫助。
參考文獻(略)
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